¿Está preparada su empresa para un Chief Experience Officer?

Exploremos el momento ideal para contratar a un Director de Experiencia, cómo superar los retos habituales de esta función y las estrategias expertas que garantizan el éxito temprano en esta función.

Anteriormente, hablamos de qué es un Chief Experience Officer (CXO) y qué cualidades hay que buscar a la hora de contratar este puesto.

Pero las empresas también deben plantearse: ¿cuándo es el momento adecuado para nombrar a un CXO? ¿Cuáles son los posibles retos a los que puede enfrentarse un CXO que asume un cargo de nueva creación? Y, lo que es más importante, ¿qué recomendaciones podemos hacer para garantizar el éxito de un nuevo CXO?

¿Cuáles son las señales de que su empresa está preparada para nombrar a un CXO?

Es posible que su empresa no necesite un Director de Experiencia si ya cuenta con una cultura profundamente arraigada e interfuncional centrada en el cliente. Esto es raro, pero si su empresa es una de las pocas que ya piensa y opera de esta manera, enhorabuena: ya está haciendo lo que un CXO se propondría hacer.

Por otra parte, un CXO no es una panacea. Si la dirección de su empresa considera la experiencia del cliente (CX) como una actividad más, el nombramiento de un CXO por sí solo no tendrá un impacto significativo. Un CXO requiere una fuerte implicación por parte de la dirección para conectar primero los silos, romperlos después y crear una cultura centrada en el cliente.

Entonces, ¿cuándo es el momento adecuado para proponer un CXO? Según Greg Raileanu y Robyn Coppell, es posible que se encuentre en el contexto adecuado para hacerlo cuando marque al menos una de las siguientes casillas:

• Su empresa está experimentando una transformación significativa, como una fusión o adquisición, o un cambio importante en su estrategia de canales de servicio.
• Las señales de CX y Experiencia del Empleado (EX) están aisladas, lo que hace que los problemas interfuncionales se escapen por las grietas.
• Su empresa lucha por competir en un mercado saturado en el que todos los actores tienen productos similares.
• Su empresa invierte tiempo y dinero en mejoras de C X/EX y su dirección considera que CX/EX es una estrategia a largo plazo.

¿Qué ventajas puede aportar un CXO?

Un CXO puede aportar valor a una empresa en varios frentes:

• Estrategia: Un CXO puede influir en la estrategia corporativa orientando a los líderes sobre qué priorizar para ofrecer una mejor CX y EX. Unifican las estrategias de los programas de CX y EX y las alinean con la promesa de la marca, la propuesta de valor a los empleados y la estrategia corporativa para garantizar que las experiencias satisfacen las expectativas de clientes y empleados, al tiempo que se obtienen resultados empresariales.
• Cultura: Un CXO trabaja sin descanso para dar a clientes y empleados un asiento "virtual" en la mesa de cada reunión clave en la que se toman decisiones. Hacer que la empresa esté más centrada en el cliente y en el empleado puede proporcionar una ventaja competitiva tanto en la captación como en la retención de clientes y talentos.
• Propiedad interfuncional: La experiencia no vive en silos, por lo que el papel de un CXO es garantizar que todas las funciones trabajen juntas. Crean foros para que los distintos departamentos debatan, decidan y actúen como un grupo cohesionado, en lugar de como silos separados.
• Los datos: El CXO pone un nuevo énfasis en la insights, el análisis y las decisiones basadas en datos para demostrar el retorno de la inversión y el impacto. Unifican los datos CX y EX, garantizando que todos los equipos tengan acceso a la información y los insights pertinentes.

Todos estos esfuerzos contribuyen a resultados empresariales concretos, como mayores ingresos, aumento de la cuota de mercado, mejora de la captación y retención de clientes y empleados, y eficiencia operativa.

¿Aún necesita convencerse? He aquí algunos ejemplos tangibles del impacto positivo que un CXO ha aportado a grandes organizaciones:

• Verizon: Brian Higgins se convirtió en CXO de Verizon hace un par de años. Bajo su liderazgo, la empresa ha lanzado estratégicamente herramientas basadas en IA para empleados y clientes, y ha abierto 400 nuevos puntos de venta para facilitar a los clientes el acceso a los servicios que necesitan. De 2024 a 2025, los ingresos aumentaron un 3,4 % (frente al 2,9 % de media de sus competidores estadounidenses) y la empresa fue la primera compañía de telecomunicaciones en la lista America's Best Large Employers de Forbes.
• NRG: Como CXO de NRG, Suzie Dieth apoyó la adquisición por parte de esta empresa energética de una firma de soluciones domésticas inteligentes y la hizo adoptar un modelo de "centro y radios", en el que el Experience Org actuaba como centro. En 2025, NRG fue reconocida por los US Customer Experience Awards, convirtiéndose en ganadora del Silver Award en dos áreas: Cultura centrada en el cliente y Mejor uso de la información y los comentarios de los clientes.
• United Airlines: Linda Jojo es la Directora de Tecnología y Atención al Cliente de United Airlines. (De acuerdo, no es una CXO, pero oírla hablar de su función hace que se parezca mucho a lo que haría un CXO). Bajo su dirección, United innova constantemente para superar las expectativas de los clientes y diferenciarse. Esto incluye la navegación por las puertas de embarque a través de aplicaciones, actualizaciones en tiempo real de los retrasos de los vuelos, información sobre los vuelos de conexión en espera, asistencia de agentes de otros aeropuertos para minimizar los tiempos de espera y más espacio en los compartimentos superiores para todo el equipaje de mano. Entre 2024 y 2025, los ingresos de United aumentaron un 3% (frente a menos del 1% de los competidores estadounidenses comparables).
• Adobe: Según Forbes, después de que Donna Morris, CXO de Adobe, unificara CX y EX, la empresa registró un aumento anual de ingresos del 25% y fue incluida en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de Fortune.

Sé lo que estás pensando: "¿Cómo puede estar seguro de que estos resultados empresariales están directamente vinculados a las acciones de la organización de la experiencia?". La respuesta sencilla es que no puedo. Pero, aunque es imposible vincular estos resultados a los esfuerzos de una sola organización, está claro que un CXO puede aportar una perspectiva dinámica y centrada en la experiencia que impulse el éxito empresarial.

¿A qué retos podría enfrentarse un nuevo CXO?

Incluso cuando una empresa está preparada para un CXO, la organización puede seguir enfrentándose a algunos retos comunes:

• Solapamiento de funciones: Si una empresa ya tiene un Director de Atención al Cliente (CCO), es probable que no haya necesidad de un nuevo CXO. En su lugar, la función del CCO podría ampliarse para abarcar también las experiencias de los empleados y los clientes potenciales. Las responsabilidades de un CXO deben definirse claramente desde el primer día para evitar que se solapen con las funciones existentes.
• Tratar de hervir el océano: La magnitud de la tarea -cambiar la cultura, los sistemas, los procesos y las políticas- puede resultar desalentadora. Un CXO tiene que empezar con victorias rápidas y coger impulso antes de abordar proyectos de mayor envergadura e impacto.
• Centrarse en las métricas en lugar de en las historias: Algunas empresas se centran demasiado en métricas como el Net Promoter Score sin buscar qué impulsa las puntuaciones bajas. Un CXO debe enseñar a otros ejecutivos y a la empresa en general a buscar el "por qué" y el "qué".
• Limitaciones presupuestarias: El CXO puede enfrentarse a presiones presupuestarias o de recursos que retrasen las actividades de impacto. Una vez más, la clave es centrarse en resultados rápidos, pero también en proyectos piloto. Si un CXO puede demostrar resultados inmediatos y tangibles, es más probable que desbloquee los recursos necesarios para iniciativas de mayor envergadura.

Estrategia de éxito del Director de Experiencia

La preparación de un CXO para el éxito comienza con algunas recomendaciones clave:

• Inicie inmediatamente la colaboración interfuncional: Como Amelia Dunlop, CXO de Deloitte Digital, y su equipo sabiamente dicen: "Atraer a otros líderes y funciones al principio del mandato del CXO puede ayudar a generar y probar el valor de la experiencia al principio del ciclo de vida del proyecto, construyendo una base sólida desde la que expandirse."
• Dar prioridad a los datos y la insights: Los datos, las insights y los mapas de viaje deben ser fundamentales en el proceso de toma de decisiones de un CXO. De este modo se garantiza que se priorizan los problemas adecuados. A continuación, pueden utilizar metodologías de diseño centradas en el ser humano para resolverlos de la manera correcta.
• Crear el equipo adecuado: El equipo del CXO debe incluir empleados con un conjunto diverso de competencias y responsabilidades:
  • Gestión de programas CX y EX
  • Insights y análisis (incluida la capacidad de redactar mensajes de inteligencia artificial)
  • Investigación de mercados e inteligencia competitiva
  • Journey Mapping y diseño de experiencias
  • Gestión del cambio
  • Gestión de proyectos
  • Comunicaciones
• Escucha: Es más fácil decirlo que hacerlo, pero es crucial. Un CXO debe recopilar VOCE, escuchar a sus compañeros, hablar con los clientes y el personal de primera línea, y prestar atención a las escaladas. La insightsreal insightslas historias reales- se encuentran en estas conversaciones, no sólo en las métricas.

Ahora que tiene las claves para evaluar si está preparado para nombrar a un CXO, por qué debería hacerlo y cómo prepararlo para el éxito, ¿por qué no dar el siguiente paso para desbloquear mejores experiencias?