Planen, Prototypisieren und Fördern: Die 3 Phasen zur Förderung nachhaltiger Veränderungen in einer Organisation

Hier erfahren Sie, wie Teams für Kundenerlebnisse (CX) und Mitarbeitererlebnisse (EX) nachhaltige Veränderungen in einem Unternehmen vorantreiben können.

Die Forschung und Disziplin des Veränderungsmanagements hat ihre Wurzeln in der Feldtheorie, die in den 1940er Jahren eingeführt wurde. In den 1960er Jahren veröffentlichte Everett Rogers seine inzwischen berühmte Arbeit über die Verbreitung von Innovationen, die zu den bekannten Adoptionskategorien wie Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority und Laggards führte.

In den frühen 1980er Jahren veröffentlichte McKinsey im Human Resource Management Journal ein Modell für das Veränderungsmanagement. Erst in den 1990er Jahren wurde das Veränderungsmanagement als Disziplin kodifiziert. Führende Persönlichkeiten wie Linda Ackerman Anderson, Daryl Conner, John Kotter und Jeff Hiatt haben diese Disziplin seitdem zu neuen Höhen geführt.

Wir sind heute mit einem Wandel konfrontiert, der schneller und komplexer ist als je zuvor. Disruptiver Wandel ist heute eine zentrale Kraft bei der Gestaltung der Herausforderungen, denen sich Organisationen und Einzelpersonen stellen müssen.

Change Management als Werkzeug für Customer Experience & Employee Experience Teams

Das Änderungsmanagement spielt heute eine wichtige Rolle dabei, Einzelpersonen, Teams und Abteilungen dabei zu unterstützen, sich an die sich ständig ändernden Bedürfnisse von Kunden und Interessenten anzupassen. Bei der Konzeption und Umsetzung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Customer Journeys ist es für den langfristigen Erfolg im Bereich Customer Experience (CX) und Employee Experience (EX) entscheidend, das Änderungsmanagement und die damit verbundenen Erfahrungen sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kunden zu verbessern.

Als CX- oder EX-Team erhöht die Verwendung eines Veränderungsrahmens Ihre Chancen auf einen langfristigen, nachhaltigen Erfolg. Der unten beschriebene Rahmen verfolgt einen iterativen und ganzheitlichen Ansatz, der Geschäftspartner und Kunden dort abholt, wo sie sind, und nicht dort, wo Sie sie haben wollen.

Wie man ein Change Management Framework mit CX- und EX-Strategien einsetzt

Die Einhaltung eines Rahmens für das Veränderungsmanagement ist in jeder CX- oder EX-geführten Organisation heute wichtiger denn je. Der Phasen- (oder "3-Ps"-) Rahmen zeigt einen iterativen und ganzheitlichen Ansatz, um Partner und Anwender dort abzuholen, wo sie sind; nicht dort, wo man sie haben möchte.

Hier ist die Kurzfassung, falls Sie sie brauchen:

Phase 1: Planen

• Verstehen Sie die vorgeschlagene Änderung
• Identifizieren Sie, wer betroffen ist und wie
• Definieren Sie mögliche Risiken/Vorteile und Reibungen
• Erstellen einer Stakeholder-Map der unterstützenden Teams
• Erstellung einer Übersicht über benötigte Werkzeuge, Schulungen und Ressourcen
• Definieren Sie die Strategie und die zu implementierenden Änderungslösungen

Phase 2: Prototyp

• Entwicklung von Lösungen für Veränderungen und deren Umsetzung
• Erstellung einer Kommunikationsstrategie und deren Umsetzung
• Durchführung von Schulungen und sonstige erforderliche Unterstützung
• Entwicklung und Umsetzung eines Governance-Modells zur Verfolgung der Fortschritte

Phase 3: Fördern

• Schaffung eines Mechanismus für kontinuierliches Stakeholder-Feedback
• Berichterstattung über Adoptionsmetriken im Rahmen der Governance und als Teil des Kommunikationsplans
• Behebung der im Feedback festgestellten Lücken; Schließen des Kreislaufs mit den Beteiligten
• Dokumentation der gewonnenen Erkenntnisse und Weitergabe an die gesamte Organisation

Werfen Sie einen Blick auf diese vollständige Aufschlüsselung der Phasen Planen, Prototypisieren und Fördern, die die Nachhaltigkeit in einer Organisation vorantreiben.

Phase 1: Planen

In der Planungsphase skizziert das Änderungsmanagementteam die geplante Änderung und ermittelt, welche Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens von der Änderung betroffen sind, um deren Bedürfnisse zu ermitteln. Auch die Risiken und Reibungspunkte werden aufgedeckt.

Bei der Planung empfehle ich auch die Erstellung einer Stakeholder-Map. Daraus geht hervor, wer betroffen ist und wer die Veränderung im Unternehmen unterstützt. Erstellen Sie eine RACI-Matrix der internen Stakeholder und legen Sie fest, wer verantwortlich und rechenschaftspflichtig ist , wer konsultiert werden sollte und wer über den aktuellen Stand der Dinge informiert werden sollte.

Zusätzlich zur Karte der Interessengruppen sollte das Team die Instrumente, Schulungen und Ressourcen ermitteln, die zur Erreichung der Ziele erforderlich sind. Für jede dieser Dimensionen sollten Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht angesprochen werden. Die Verantwortlichen für diese Dimensionen sollten klare Ziele, Ergebnisse und Erfolgsmessungen festlegen.

Schließlich benötigt die Planungsphase eine definierte Strategie, einschließlich der spezifischen Lösungen, die als primäre Artefakte erstellt werden sollen. Sobald Sie all dies skizziert haben, können Sie zur nächsten Phase übergehen.

Phase 2: Prototyp

Feedback ist für jeden Entwicklungsprozess von entscheidender Bedeutung, und das gilt auch für die Umsetzung einer auf Veränderungen basierenden Agenda. In diesem Fall wird das Team das Feedback der Stakeholder sammeln, analysieren und entsprechend handeln wollen. Das erhaltene Feedback bildet die Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung der Lösungen.

Am besten wäre es, wenn Sie die Lösungen gemeinsam mit Ihren Geschäftspartnern in einem iterativen Entwurfsprozess entwickeln würden. Dies schafft Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht im gesamten Unternehmen, einschließlich der Betroffenen und derjenigen, die die Änderung umsetzen werden.

Arbeiten Sie gemeinsam mit Ihrem Marketingteam an der Entwicklung und Umsetzung einer Kommunikationsstrategie. Sie sollte enthalten, wer die Zielgruppe ist, welche Inhalte geliefert werden, wann sie geliefert werden und wie der Erfolg aussieht.

In der Planungsphase haben Sie bereits festgestellt, welche unterstützenden Schulungen erforderlich sind, um den Wandel nachhaltig zu gestalten. Beginnen Sie nun mit der Ausarbeitung der Schulungsinitiativen und setzen Sie sie zum richtigen Zeitpunkt und für die richtigen Beteiligten ein. Es ist empfehlenswert, die Schulungen auf die Zielgruppe zuzuschneiden; auch Schulungen, die die Entwicklung von Fähigkeiten in Echtzeit ermöglichen, sollten in Betracht gezogen werden.

Und schließlich sollten Sie ein Governance-Programm entwickeln und umsetzen, um die Führungskräfte konsequent einzubinden, Coaching-Möglichkeiten aufzuzeigen und Fortschritte anhand von Erfolgsmessungen zu diskutieren.

Phase 3: Fördern

Während des gesamten Veränderungsprozesses ist es wichtig, Feedback von allen Beteiligten einzuholen. Dies kann in Form von Umfragen, ausführlichen 1:1-Interviews und direkter Beobachtung geschehen. Die Schaffung eines konsistenten und nachhaltigen Mechanismus zur Erfassung von Feedback während des gesamten Veränderungsprozesses ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg.

Die erhaltenen Rückmeldungen sollten zusammen mit den Führungskräften in den Governance-Foren besprochen werden und sich auf alle Aspekte auswirken, von den in der Planphase erstellten RACI bis hin zu den in der Prototyp-Phase entwickelten Schulungen.

Es ist zwar wichtig, das erhaltene Feedback zusammenzufassen und darüber Bericht zu erstatten, aber ebenso wichtig ist es, den Kreis mit der Person zu schließen, die das Feedback gegeben hat. So könnte ein Interessenvertreter des Unternehmens beispielsweise mitteilen, dass in der umzusetzenden Änderung wichtige Aspekte fehlen, die seinem Team helfen würden, die Änderung effektiver umzusetzen. Sobald Sie das Feedback bestätigt haben, planen Sie, darauf einzugehen und Abhilfestrategien zu implementieren, um etwaige Lücken zu schließen. Alle Fortschritte sollten auch mit dem betreffenden Stakeholder und seinem Team geteilt werden.

In der Promotionsphase sollte das Team die gewonnenen Erkenntnisse dokumentieren und sie mit Partnern, Fachleuten, Führungskräften und anderen Beteiligten teilen.

Schaffen Sie dauerhafte, wirksame Veränderungen in Ihrer Organisation

Immer mehr CX- und EX-Teams erkennen die Bedeutung von Change-Management-Ressourcen, die eng mit ihren Teams zusammenarbeiten oder in das Team integriert sind. Da das Tempo des Wandels zunimmt und immer störender wird, wird das Vorhandensein von Change-Management-Fähigkeiten im Team wahrscheinlich ein entscheidendes Unterscheidungsmerkmal zwischen Führenden und Nachzüglern sein, sowohl bei der Kundenerfahrung als auch bei der Mitarbeitererfahrung.