Planifier, Prototyper et Promouvoir : Les 3 phases de la conduite d'un changement durable au sein d'une organisation

Voici comment les équipes chargées de l'expérience client (CX) et de l'expérience employé (EX) peuvent susciter un changement durable au sein d'une organisation.

La recherche et la discipline de la gestion du changement trouvent leurs racines dans la théorie des champs, introduite dans les années 1940. Dans les années 1960, Everett Rogers a publié ses travaux désormais célèbres sur la diffusion de l'innovation, qui ont donné naissance à des catégories d'adoptants bien connues telles que les innovateurs, les adoptants précoces, la majorité précoce, la majorité tardive et les retardataires.

Au début des années 1980, McKinsey a publié un modèle de gestion du changement dans le Human Resource Management Journal. Ce n'est que dans les années 1990 que la gestion du changement, en tant que discipline, a été codifiée. Des leaders tels que Linda Ackerman Anderson, Daryl Conner, John Kotter et Jeff Hiatt ont tous porté la discipline à de nouveaux sommets depuis lors.

Aujourd'hui, nous sommes confrontés à des changements plus rapides et plus complexes que jamais. Le changement perturbateur est désormais une force centrale dans l'élaboration des défis auxquels sont confrontés les organisations et les individus aujourd'hui.

La gestion du changement en tant qu'outil pour les équipes chargées de l'expérience client et de l'expérience employé

La gestion du changement joue désormais un rôle clé pour aider les individus, les équipes et les divisions à s'adapter aux besoins en constante évolution des clients et des prospects. Lors de la conception et de la mise en œuvre de nouveaux produits, services ou parcours, il est essentiel de renforcer la manière dont le changement est géré et vécu, tant par les employés que par les clients, afin d'assurer le succès à long terme de l'expérience client (CX) et de l'expérience employé (EX).

En tant qu'équipe CX ou EX, l'utilisation d'un cadre de changement augmente vos chances d'obtenir un succès durable et à long terme. Le cadre décrit ci-dessous adopte une approche itérative et holistique qui permet de rencontrer les partenaires commerciaux et les clients là où ils sont, et non pas là où vous voulez qu'ils soient.

Comment utiliser un cadre de gestion du changement avec les stratégies CX et EX

Le respect d'un cadre de gestion du changement dans toute organisation CX ou EX est aujourd'hui plus important que jamais. Le cadre des phases (ou "3 P") présente une approche itérative et holistique pour rencontrer les partenaires et les adoptants là où ils sont, et non pas là où vous voulez qu'ils soient.

Voici le résumé si vous en avez besoin :

Phase 1 : Planifier

• Comprendre le changement proposé
• Identifier qui est touché et comment
• Définir les risques/récompenses possibles et les frictions
• Créer une carte des parties prenantes des équipes de soutien
• Créer une carte des outils, de la formation et des ressources nécessaires
• Définir la stratégie et les solutions de changement à mettre en œuvre

Phase 2 : Prototype

• Élaborer des solutions de changement et les mettre en œuvre
• Créer une stratégie de communication et la mettre en œuvre
• Assurer la formation et les autres formes de soutien nécessaires
• Élaborer et mettre en œuvre un modèle de gouvernance pour suivre les progrès accomplis

Phase 3 : Promouvoir

• Créer un mécanisme de retour d'information permanent pour les parties prenantes
• Rapport sur les mesures d'adoption dans le cadre de la gouvernance et du plan de communication
• Combler les lacunes identifiées dans le retour d'information ; boucler la boucle avec les parties prenantes
• Documenter les enseignements tirés et les partager avec l'ensemble de l'organisation

Jetez un coup d'œil à cette décomposition complète des phases de planification, de prototypage et de promotion qui favorisent le développement durable au sein d'une organisation.

Phase 1 : Planifier

Dans la phase de planification du changement, l'équipe de gestion du changement décrit le changement proposé et identifie les personnes au sein et à l'extérieur de l'organisation sur lesquelles le changement a un impact afin de déterminer leurs besoins. Les risques et les points de friction sont également mis en évidence.

Dans le cadre de votre planification, je vous recommande également de créer une carte des parties prenantes. Elle permettra d'identifier les personnes concernées et celles qui soutiennent le changement dans l'ensemble de l'organisation. Créez une matrice RACI des parties prenantes internes et déterminez qui est responsable, qui doit rendre des comptes, qui doit être consulté et qui doit être informé de ce qui est en cours.

Outre la carte des parties prenantes, l'équipe doit identifier les outils, la formation et les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. L'appropriation et la responsabilité doivent être abordées pour chacun d'entre eux. Les responsables de ces dimensions doivent définir des objectifs, des résultats et des mesures de réussite clairs.

Enfin, la phase de planification nécessite une stratégie définie, comprenant les solutions spécifiques à mettre en œuvre à mesure que les artefacts primaires sont créés. Une fois que vous avez défini tous ces éléments, vous êtes prêt à passer à la phase suivante.

Phase 2 : Prototype

Le retour d'information est essentiel à tout processus de développement, et il en va de même lors de la mise en œuvre d'un programme axé sur le changement. Dans ce cas, l'équipe devra recueillir, analyser et exploiter les commentaires des parties prenantes. Les commentaires reçus serviront de base à l'élaboration et à la mise en œuvre des solutions.

Le meilleur scénario serait de cocréer les solutions avec vos partenaires commerciaux par le biais d'un processus de conception itératif. Cela permet de créer un sentiment d'appropriation et de responsabilité dans l'ensemble de l'organisation, y compris chez les personnes concernées et celles qui mettront en œuvre le changement.

Travaillez en partenariat avec votre équipe de marketing pour créer et mettre en œuvre une stratégie de communication. Cette stratégie doit préciser qui est le public visé, quel contenu sera diffusé, quand il le sera et à quoi ressemble le succès.

Lors de la phase de planification, vous avez déjà identifié la formation de soutien nécessaire pour rendre le changement durable. Commencez donc à créer les initiatives de formation et à les déployer au bon moment et pour les bonnes parties prenantes. Il est recommandé d'adapter la formation à vos mandants ; la formation qui permet le développement des compétences en temps réel, dans l'instant, devrait également être envisagée.

Enfin, créez et mettez en œuvre un programme de gouvernance afin d'impliquer systématiquement les dirigeants, de mettre en évidence les possibilités de coaching et de discuter des progrès accomplis par rapport aux mesures de réussite.

Phase 3 : Promouvoir

Tout au long du processus de changement, il est essentiel de recueillir les réactions de toutes les parties prenantes. Cela peut se faire sous la forme d'enquêtes, d'entretiens individuels approfondis et d'observations directes. La création d'un mécanisme cohérent et durable pour recueillir le retour d'information tout au long du processus de changement est la clé du succès à long terme.

Les commentaires reçus doivent être examinés avec les dirigeants dans les forums de gouvernance, ainsi que les mesures de réussite, et doivent avoir une incidence sur tous les éléments, depuis les RACI créés au cours de la phase de planification jusqu'à la formation élaborée au cours de la phase de prototypage.

S'il est important de résumer et de rendre compte du retour d'information reçu, il est tout aussi important de boucler la boucle avec la personne qui a fourni le retour d'information. Par exemple, une partie prenante de l'entreprise peut indiquer que le changement mis en œuvre omet des aspects clés qui aideraient son équipe à adopter le changement de manière plus efficace. Une fois le retour d'information corroboré, prévoyez d'y remédier et de mettre en œuvre des stratégies d'atténuation pour combler les lacunes. Tous les progrès réalisés doivent également être communiqués à la partie prenante et à son équipe.

Au cours de la phase de promotion, l'équipe doit documenter les enseignements tirés et les partager avec les partenaires, les experts en la matière, les dirigeants et les autres parties prenantes.

Créer un changement durable et efficace au sein de votre organisation

De plus en plus, les équipes CX et EX réalisent l'importance des ressources de gestion du changement qui travaillent en étroite collaboration avec leurs équipes ou qui sont intégrées à l'équipe. À mesure que le rythme du changement s'accélère et devient plus perturbant, le fait de disposer d'un ensemble de compétences en gestion du changement au sein de l'équipe constituera probablement un facteur clé de différenciation entre les leaders et les retardataires en matière d'expérience client et d'expérience employé.